Belangenverstrengeling en governance in de culturele sector

Belangenverstrengeling en governance in de culturele sector

Blog 19 augustus 2015 (update 25 september 2015)

In de Volkskrant van 18 augustus gaat het over de belangenverstrengeling bij Het Nieuwe Instituut in Rotterdam. De directeur verstrekt(e) opdrachten aan zijn levenspartner. En een opdracht aan een lid van de Raad van Toezicht, die vervolgens tijdelijk uit de Raad van Toezicht treedt, voor de duur van de opdracht.

Dan kun je twee reacties voorspellen:

  1. De Governance Code Cultuur heeft gewerkt, want deze opdrachten, duidelijke voorbeelden van belangenverstrengeling, zijn voorgelegd aan de Raad van Toezicht en daar goedgekeurd. Procedure keurig gevolgd, niets aan de hand.
  2. Het is vriendjespolitiek: zie je wel, ze schuiven elkaar allemaal werk toe.

Beide reacties zijn mij iets te kort door de bocht. Het gaat me daarbij ook niet om de personen zelf maar om wat hier speelt.

Ik begin met de vriendjespolitiek:

  • Heel vaak werken mensen in duo’s: je vult elkaar goed aan. Zowel Apple als Google bijvoorbeeld begonnen met een duo. De een is de visionair, de ander de operationele expert, de een is de verkoper, de ander de technische whizzkid.
  • In de kunsten zie je ook veel duo’s: de een is een fantastische regisseur, de andere een hele goede decorbouwer die de visie van de regisseur vertaalt naar het toneelbeeld. De een is goed in abstract denken, de ander in de uitwerkingsdetails. Er is eens onderzoek gedaan onder 32 creatieve duo’s. Daar bleek dat ze voornamelijk aanvullend aan elkaar werken. Werk en privé kunnen daarbij steeds meer door elkaar gaan lopen.
  • Bij duo’s die ook levenspartners zijn, lopen werk en privé per definitie door elkaar. Dat is geen probleem zolang je samen werkt op gelijkwaardig niveau. Het wordt ingewikkeld als de een hoger in de hiërarchie staat van een organisatie dan de ander of de een een vaste baan heeft en de ander freelancer is voor hetzelfde bedrijf. Dan is per definitie sprake van belangenverstrengeling.
  • Er kunnen hele goede redenen zijn om toch samen te werken: artistieke keuzes, specialistische vaardigheden, resultaten uit het verleden, vertrouwen in het proces van samenwerking, sneller kunnen werken omdat je elkaar goed kent en begrijpt. Dat kunnen legitieme redenen zijn. En die vrijheid moet er ook zijn.
  • En ook nog: het werken met bekenden komt ontzettend veel voor in de culturele sector. De sector is niet groot, er zijn per discipline, per instituut of per organisatie altijd kringen van mensen die elkaar goed kennen en met elkaar werken.
  • Nog een reden: flexibilisering (het steeds minder werken met vaste krachten), werken in netwerkorganisaties, vervagende grenzen tussen binnen en buiten de organisatie. Op het ene moment behoren mensen bij de vaste krachten, het andere moment zijn ze onderdeel van de flexibele schil.
  • Dat is echter geen excuus om alleen met bekenden te werken, vernieuwing dor het inzetten van andere mensen en ideeën blijft noodzakelijk. Naar-binnen-gerichtheid is anders het gevolg.

Dan de governance. Die heeft te maken met het werken met publiek geld. Dat stelt eisen aan verantwoording en transparantie. De Governance Code Cultuur speelt daar expliciet op in. De code is geen wettelijke norm, maar biedt wel een normatief kader voor goed bestuur. En is daarmee een instrument om kritische discussie en reflectie te stimuleren. Wat betekent dat?

  • In principe 8 van de code staat dat toezichthouders en bestuurders elke vorm van belangenverstrengeling vermijden. En dat de Raad van Toezicht daarop toe ziet.
  • Bij het (herhaaldelijk) inhuren van een levenspartner is onmiskenbaar sprake van belangenverstrengeling. Net als bij het inhuren van een lid van de Raad van Toezicht. Daarmee wordt niet voldaan aan dat principe. De code kent in de preambule (ja, zo heet dat) ook een onderdeel: Pas toe of leg uit. Je kunt afwijken van de code, maar dan heb je ook wat uit te leggen.
  • De afwijking is voorgelegd aan de Raad van Toezicht en vervolgens goedgekeurd. De vraag is vervolgens of dan verantwoording zoals “we hebben de juiste procedure gevolgd”, genoeg is. Zeker als je met publiek geld werkt, heb je wat uit te leggen, het kan een artistieke keuze zijn, een vraag om specialistische kennis, enz..
  • En als herhaaldelijk om dezelfde reden van de code wordt afgeweken, heb je meer uit te leggen. Dan wordt het lastiger om vol te houden dat het elke keer verantwoord is.
  • Dat roept de vraag op naar de verhouding tussen directeur/bestuurder en de Raad van Toezicht. Is de Raad van Toezicht sterk en capabel genoeg om hierover de (lastige) discussie aan te gaan met de directeur/bestuurder? Krijgen ze de juiste informatie? O.a. in de woningcorporatiesector hebben we gezien waar het toe leidt als deze discussies niet meer gevoerd worden. Het eindrapport van de Commissie Behoorlijk Bestuur over governance in de semipublieke sector, onder leiding van Femke Halsema, heeft niet voor niets de titel ‘Een lastig gesprek’. Ik denk dat deze lastige gesprekken ook in de cultuursector nog te weinig gevoerd worden.

Conclusie: het is best mogelijk dat er soms met partners/vrienden gewerkt wordt, daarvoor kunnen goede redenen zijn. Maar dan kun je het ook uitleggen. En die verantwoording en transparantie gaan, als het herhaaldelijk gebeurt, verder dan het voorleggen aan de Raad van Toezicht. Wiens positie er overigens niet sterker op wordt als een lid daarvan ook een opdracht krijgt.

Bij de praktijkaanbevelingen van principe 8 over belangenverstrengeling staat: “Goedgekeurde besluiten waarbij sprake is van tegenstrijdige belangen komen, met toelichting, in het jaarverslag te staan.”

Ik heb de jaarverslagen van het Nieuwe Instituut er niet op nageslagen. Maar ik neem aan dat in een volgend jaarverslag deze aanbeveling wordt nagekomen.

Naschrift 1: op 20 augustus heeft de Raad van Toezicht laten weten een onafhankelijk oordeel te zoeken over zijn opstelling. De opdracht is niet alleen om het eigen oordeel te toetsen, maar ook om meer duidelijkheid te krijgen over de toepassing van de Governance Code Cultuur.  Cultuur-Ondernemen is gevraagd hierin de leiding te nemen.

Naschrift 2: Ik heb toch even gekeken naar de toelichting op de naleving van de Code over 2014 en 2013. Beide stukken staan keurig op de site. In het stuk over 2013 wordt gezegd dat belangenverstrengeling niet aan de orde is geweest. Over 2014 wordt alleen vermeld dat de regel over het vermelden van tegenstrijdige belangen in het jaarverslag is toegepast. Het jaarverslag over 2014 heb ik echter op de site niet kunnen vinden.

Naschrift 3 (25 september 2015): vandaag in de NRC is een nieuw artikel verschenen over eerdere handelingen van de directeur van het Nieuwe Instituut, die in strijd lijken met de Governance Code Cultuur.

Allereerst: het is goed dat deze code er is, nut en noodzaak zijn nu afdoende bewezen, het is een norm geworden voor het handelen binnen culturele instellingen. Ook al zijn er verschillende interpretaties over wat  belangenverstrengeling is en hoe je daarmee omgaat. Juist deze discussie draagt bij aan verdere verduidelijking en ontwikkeling van de code. De code is nu  strenger dan voorheen als het gaat om belangenverstrengeling. Handelingen die hebben plaatsgevonden voor de huidige code van kracht werd, beoordelen op de code van nu, is lastig. Maar dat gebeurt wel.

Ten tweede: als je het artikel leest met de bijbehorende documenten op de website van het NRC lijkt zich een patroon te ontvouwen. Het gaat om een man met een uitgebreid netwerk die de tijdgeest goed verstaat en daarnaar handelt. En daardoor allerlei projecten en activiteiten weet op te zetten, sommige lukken, andere minder. Maar dat hoort bij de sector. Je zou bijna zeggen: een voorbeeldig cultureel ondernemer. En dat daarbij overheidsgeld betrokken is, lijkt me geen probleem. En dat je zelf een bedrijf hebt ook niet. Dat is in de hele sector zo. Het wordt pas lastig als je daarnaast ook directeur bent van een instituut en zaken doet met je eigen bedrijf, ook al is het niet voor persoonlijk gewin, zoals hij zelf zegt. De schijn van belangenverstrengeling komt iets te vaak naar boven. Een handig cultureel ondernemer, ja. Maar een volledig integer bestuurder van een instituut?

In optima forma zien we hier het actuele dilemma voor de culturele sector: er wordt gevraagd om ondernemerschap. Echte ondernemers gaan vaak langs het randje of er net over heen. Dat verdraagt zich echter niet met de transparantie die werken met publiek geld vereist. En dat wreekt zich hier. Ondernemen in het publieke domein kent duidelijk zijn beperkingen. Zaken doen met je eigen bedrijf kan dan niet meer. Punt.

PS: om zelf ook transparant te zijn: ik ben bij de ontwikkeling van de huidige versie van de governance code cultuur betrokken geweest toen ik nog bij Cultuur-Ondernemen werkte.